Veränderungsmanagement in der Kirche

Praxisbericht eines Veränderungsprojektes in der evangelischen Kirche: Sicherung der perspektivischen Entwicklung und Handlungsfähigkeit

Kurzbeschreibung:
Die Evangelische Stadtgemeinde Marl hat eine Arbeitsgruppe ins Leben gerufen, die perspektivisch ausgerichtete Veränderungen initiieren soll. Dieses Veränderungsvorhaben wurde durch eine externe Beratung unterstützt.

1 Ausgangssituation
Im 4. Quartal 2002 wurde durch den Geschäftsführenden Rat der esm (Evangelische Stadtgemeinde Marl) die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ implementiert.
Zur Unterstützung und Begleitung der Arbeitsgruppentätigkeit wurde ein Berater der SPS (Schwarz, Prof. Spruth & Associates in die Arbeitsgruppe berufen und hat einige Arbeitsgruppensitzungen begleitet.
Die Ausgangssituation wurde vor allem durch zwei Rahmenbedingungen geprägt:
1. Finanzielle Rahmenbedingungen
Ein Forecast für das laufende Haushaltsjahr ergab eine Deckungslücke. Es war davon auszugehen, dass es sich hierbei nicht um eine kurzfristige, sondern strukturelle Deckungslücke handeln würde, die zu einer langfristig schlechten Haushaltslage der esm führen würde.

2. Organisationsveränderungen
Die esm strebt Organisationsveränderungen zum 1.4. 2004 an. Hierbei sollen die acht Einzelgemeinden in eine Gesamtgemeinde übergehen, die in Gemeindebezirke unterteilt wird. Da es in Marl dann keine Einzelgemeinden mehr gibt, können die Pfarrbezirke neu gebildet und den jeweiligen Erfordernissen angepasst werden. Dabei sollen die Anbindungen zu den jeweiligen Kirchen in den Stadtteilen aber erhalten bleiben. Mit einer kleineren Anzahl von Entscheidungsgremien soll eine zügigere Entscheidungsfindung erreicht werden.

Zum Zeitpunkt der Implementierung der Arbeitsgruppe schien der Organisationsveränderungsprozess in der geplanten Form und dem gewünschten Zeitplan gefährdet, da die Zustimmung zu diesem Organisationsveränderungsprozess nicht vollständig erreicht werden konnte (was inzwischen erfolgt ist).

Darüber hinaus sah der Geschäftsführende Rat die Notwendigkeit, neben den bestehenden Gremien eine Arbeitsgruppe ins Leben zu rufen, die sich grundsätzlich mit Fragen der perspektivischen Entwicklung der esm befasst. Die Handlungsfähigkeit sollte wieder gestärkt werden und die durch die finanziellen Rahmenbedingungen eingeschränkten Spielräume erweitert werden. Als grobes Ziel wurde zu Beginn der Arbeitsgruppentätigkeit formuliert, „(…) aus dem Korsett herauszugehen, in das uns die Finanzen gebracht haben. Das können wir nicht, wenn wir immer nur reagieren.“

Es wurde zu Beginn der Arbeitsgruppentätigkeit auch deutlich, dass das Vorhaben der Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ die gängigen Merkmale eines klassischen Veränderungsvorhabens aufweist. Die oben beschriebene Ausgangssituation hatte den notwendigen „Leidensdruck“ erzeugt, der Veränderungen notwendig machte.

Es wurden in der Arbeitsgruppe zu Beginn folgende Kernpunkte für erfolgreiche Veränderungsvorhaben besprochen, die Berücksichtigung finden sollten.

• Klare, durchhaltbare und konsensuale Strategie: Beschränkung und Konzentration
• Korrekt definierte Ziele, messbare Größen, Vermeidung von Zielkonflikten
• Anpassung der Maßnahmen an das jeweilige Veränderungsvorhaben
• Offene Kommunikation mit allen Betroffenen und Beteiligten
• Professionelle Anwendung den Phasen der Veränderungen entsprechenden Methoden
• Durchgreifende Analyse der Problemfelder, Betroffenen, Beteiligten, Rahmenbedingungen und Vorgeschichten

Es erfolgte eine Einigung, dass eine Kombination eines Projekt- und Veränderungsmanagements die sicherste Vorgehensweise sei, um eine erfolgreiche Arbeit der Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ zu gewährleisten. D.h., die Kernpunkte eines Veränderungsvorhabens sind zu berücksichtigen und die klassische Vorgehensweise einer zeitlich befristeten Projektdurchführung (Auftragsklärung, Definition von Arbeitsbereichen, Maßnahmenplanung und –durchführung etc.) anzuwenden.

2 Vorgehensweise der AG „Prioritäten und Strategie“

2.1 Allgemeines zu Vorgehensweisen / Arbeitsformen
Die Arbeitsgruppe hat in der Regel in gemeinsamen Sitzungen Aufgaben bewältigt. Insgesamt fanden 10 Sitzungen der Arbeitsgruppe statt. Zu jeder Sitzung wurde ein Protokoll erstellt.

Dabei wurde folgende inhaltliche Vorgehensweise gewählt:

• Grobe Arbeitsplanung der Arbeitsgruppentätigkeit
• Definition des Arbeitsgruppenauftrags
• Definition der Arbeitsgruppenziele
• Definition von Arbeitsbereichen der Arbeitsgruppe
• Bearbeitung der definierten Arbeitsbereiche: Maßnahmenplanung – Analyse – Konzept - Definition von Maßnahmen
• Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen je Arbeitsbereich
• Konsolidierung der Arbeitsgruppenergebnisse: Empfehlungen, Ideen

Neben der Bearbeitung der hier dargestellten Themen hat sich die Arbeitsgruppe mit neuen Methoden und Techniken zur erfolgreichen Bewältigung der anstehenden Aufgaben befasst. Dbzgl. wurde in der Regel ein methodischer Input geliefert und im Anschluss daran die vorgestellte Methode bzw. Technik innerhalb der Arbeitsgruppe angewendet. Ziel war es, eine Sensibilisierung für neue Methoden und Techniken zu generieren und methodische Impulse für die zukünftige Bearbeitung vergleichbarer Themen zu geben.

2.2 Auftrag der Arbeitsgruppe
Nach der groben Planung der Arbeitsgruppentätigkeit wurde ein Auftrag für die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ definiert, der für die weiteren Arbeitsphasen als Leitfaden diente.

2.2.1 Methodischer Input
Zur Vorbereitung der Auftragsdefinition wurden folgende Kriterien für eine erfolgreiche Auftragsklärung berücksichtigt:

• Welche Erwartungshaltung besteht an die Arbeitsgruppe?
• Welche betroffenen Personen und Bereiche innerhalb der esm sind zu berücksichtigen?
• Welche Hintergründe / Vorgeschichte bzgl. relevanter Themen (z.B. Organisationsveränderungen) sind zu beachten?
• Welche Vorgehensweise / Methoden dürfen / sollen in der Arbeitsgruppe zur Anwendung kommen?
• Welche Rollen sind innerhalb der Arbeitsgruppe zu berücksichtigen bzw. welche Kompetenzen (z.B. Entscheidungsbefugnisse) hat die Arbeitsgruppe?
• Wie und in welchem Turnus soll die Arbeitsgruppe an andere Gremien und Personen kommunizieren?
• Wie ist die Gesamtstrategie der esm und welche Relevanz hat das für die Arbeitsgruppe?

Die Bedeutung der Auftragsklärung und anschließenden Auftragsdefinition liegt in der Bereitstellung eines Leitfadens für die weitere Zusammenarbeit innerhalb einer Arbeitsgruppe. Sie schafft damit eine gemeinsame Basis und hilft evtl. auftretende Widerstände oder Hemmnisse zu überwinden.

2.2.2 Vorgehensweise
Die Auftragsdefinition erfolgte mittels der Moderationsmethode (Moderationsmethode bezeichnet die Anwendung von Moderationstechniken unter Berücksichtigung gängiger Moderationsphasen, die innerhalb der Bearbeitungsphase eines Themas durch jede Arbeitsgruppe durchlaufen werden. Die Moderationsmethode dient dazu, gute, gemeinsame Ergebnisse innerhalb einer Arbeitsgruppe zu erzielen und die Vorstellungen der einzelnen Mitglieder zu berücksichtigen. D.h., Moderation gibt der Kommunikation der Beteiligten eine Struktur.

Zu Beginn der Auftragsklärungsphase wurden potenzielle Inhalte des zu definierenden Auftrags ermittelt. Diese Ermittlung erfolgte durch das Sammeln von Vorschlägen der einzelnen Arbeitsgruppenmitglieder per Kartenabfrage. Im Anschluss wurde durch Clusterung (Konsolidierung) der einzelnen Inhaltsvorschläge eine Herausbildung von im Auftrag zu berücksichtigenden Themen erreicht. In Gruppenarbeit (zwei Gruppen) wurde jeweils ein Auftrag definiert. Aus den beiden Auftragsvorschlägen wurde durch die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ ein Auftrag definiert.

2.2.3 Ergebnis
Folgender Auftrag wurde verabschiedet:
„Die AG ‚Prioritäten und Strategie’ wird nach Situationsanalyse Methoden und Maßnahmen erarbeiten, die finanziell gesichert Strukturen und Arbeitsfelder verändern. Dadurch entsteht eine nach innen und außen profilierte und transparente, effizient, professionell sowie kreativ arbeitende ev. Kirche in dieser Stadt.“

2.3 Ziele der Arbeitsgruppe
Nach der Auftragsdefinition für die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ wurden die Ziele, die die Arbeitsgruppe zu erreichen versucht, ermittelt.

2.3.1 Methodischer Input
Um Vorhaben durchführen zu können, ist eine Zieldefinition zwingend notwendig. Je genauer diese erfolgt, desto erfolgreicher und effizienter kann in der Arbeitsgruppe gearbeitet werden.

Folgende Kriterien gelten für eine gute Zieldefinition:

• Ziele müssen lösungsneutral definiert werden. D.h., das Ziel wird definiert, nicht der Weg dorthin.
• Definierte Ziele müssen realistisch und erreichbar sein.
• Ziele müssen eindeutig und vollständig definiert werden sowie widerspruchsfrei sein.
• Ziele müssen operabel und messbar gestaltet werden, um die Zielerreichung messen zu können.
• Zielformulierungen dürfen keine unterschiedlichen Interpretationen zulassen.

Darüber hinaus ist es bei Veränderungsvorhaben sinnvoll, nicht nur Ziele zu definieren, die sich auf die anzustrebenden Veränderungen beziehen, sondern sich darüber Gedanken zu machen, was von dem Bestehenden bewahrt bleiben soll und welche Veränderung unbedingt vermieden werden soll. Daher erfolgte in der Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ die Differenzierung in:

• Veränderungsziele
• Bewahrungsziele
• Vermeidungsziele

2.3.2 Vorgehensweise
In Gruppenarbeit wurden in zwei Arbeitsgruppen unter weitgehender Berücksichtigung der vorgestellten Kriterien und Differenzierungen (Veränderung, Vermeidung, Bewahrung) relevante Ziele formuliert (s.u). Diese dienten zur Herausbildung der zu bearbeitenden Arbeitsbereiche und unterstützten das gemeinsame Verständnis innerhalb der Arbeitsgruppe bzgl. der weiteren Vorgehensweise.

2.3.3 Ergebnis
Folgende Ziele wurden in den Gruppenarbeiten (hier nur Auszüge) definiert:

Veränderungsziele
• Vertiefung nachbarschaftliche Kooperation / engere Kooperation
• Gemeindegrenzen verändern
• Erscheinungsbild bunt und attraktiv gestalten
• Stabilisierung der Finanzlage
• Weniger Gremien und Arbeitsbereiche
• Leitungsstruktur: Menge der Ausschüsse reduzieren
• Optimierung der Arbeitsweise der Gremien
• Konsequentes Personalmanagement
• Gebäudebestand reduzieren und qualifizieren
• Optimierung Personalstruktur
• Verwaltungs-, Dienstleistungsfunktion effizienter gestalten
• Präsenz in der Öffentlichkeit verbessern
Bewahrungsziele
• Enge Kooperation
• Möglichst viele Arbeitsplätze erhalten
• Heimatgefühl Kirchturm
• Vielfalt (Gemeinden + Fachbereiche)
• Zuverlässigkeit
• Kirche als Verkündigerin, Missionarin, Seelsorgerin, als Lebenshilfe + Lebensbegleitung
• Religionspädagogische Arbeit an Kindern und Jugendlichen
• Wohnortnahe Erreichbarkeit von Kirche
Vermeidungsziele
• Veränderungen auf Kosten des Profils (Sägen am eigenen Ast)
• Betriebsbedingte Kündigungen /Kündigungen
• Langatmigkeit
• Lähmung
• Negatives Image

2.4 Definierte Arbeitsbereiche
Die innerhalb der Arbeitsgruppe ermittelten Ziele wurden zu Themen- bzw. Zielbereichen zusammengefasst und bewertet.

2.4.1 Methodischer Input
Die ermittelten Ziele haben für die Teilnehmer z.T nicht die gleiche Bedeutung. Einige erscheinen wichtiger als andere. Um diese Gewichtung zu ermitteln, kann eine so genannte Punktabfrage eingesetzt werden. Die Teilnehmer dürfen eine zu definierende Anzahl von Punkten den ermittelten Zielen zuordnen. Nach dieser Zuordnung lässt sich erkennen, wie Ziele untereinander zu gewichten sind und welche die größte Bedeutung haben. Voraussetzung dafür ist eine zuvor vorgenommene Clusterung der Ziele zu einzelnen Themen/Zielbereichen.

2.4.2 Vorgehensweise
Die einzelnen Ziele im Bereich der Veränderungsziele wurden zu Themen / Zielbereichen zusammengefasst.
Daraufhin erfolgte durch alle Teilnehmer der Arbeitsgruppe eine Bewertung der Bedeutung durch eine Punktabfrage.
Damit wurde sowohl eine Definition der Arbeitsbereiche erreicht als auch eine Gewichtung.

2.4.3 Ergebnis
Folgende Arbeitsbereiche wurden innerhalb der Arbeitsgruppe definiert:

• Organisation
  Eine neue Organisationsform erfordert in der Regel die Anpassung der inneren Organisation. Damit sind sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation gemeint.
• Identität und Kommunikation
  Veränderungen erfordern identitätstiftende Maßnahmen sowie eine an den Veränderungsprozess angepasste Kommunikation aller Beteiligten.
• Gebäude
  Gebäudemanagement unter Berücksichtigung der Finanzsituation. Gemeint ist hier sowohl eine Reduzierung als auch Qualifizierung.
• Arbeitsbereiche (hier gemeint im Sinne von Arbeitsfeldern der esm)
  Die Arbeitsfelder der esm sollen auf den Prüfstand gestellt werden. Welche sind für das Profil zwingend notwendig, welche können eingeschränkt werden? Wie soll eine Gewichtung erfolgen?
• Arbeitsformen
  Die neue Organisationsform erfordert bzw. gibt die Möglichkeit für neue Arbeitsformen. Dabei soll zum einen ein einheitliches identitätsstiftendes Gefühl erreicht werden. Zum anderen soll aber auch Berücksichtigung finden, dass Arbeitsformen standardisiert und effizient sein sollen („Weniger ist mehr.“)

Abschließend erfolgte eine Zuordnung der Mitglieder der Arbeitsgruppen zu den einzelnen Bereichen.

2.5 Maßnahmenplanung für die definierten Arbeitsbereiche
Im Anschluss an die Herausarbeitung der relevanten Arbeitsbereiche erfolgte eine Maßnahmenplanung je Arbeitsbereich. Maßnahmenplanung bezeichnet die Phase der Planung der weiteren Vorgehensweise je definiertem Arbeitsbereich. In dieser Phase wird festgelegt, welchen Hauptaufgaben sich die Arbeitsgruppe widmet und welche Teilaufgaben und Arbeitspakete damit verbunden sind.

Ziel einer dezidierten Maßnahmenplanung ist es, sauber zu definieren, welche Themen bearbeitet werden sollen und was dazu gehört. Zum einen ist es dadurch möglich, genauer einschätzen zu können, was dafür benötigt wird (Dokumente, Ansprechpartner, Aufwände und Zeit). Zum anderen können auf diese Weise Verantwortlichkeiten für einzelne Aufgaben besser delegiert und abgestimmt werden. Darüber hinaus erlaubt eine derartige dezidierte Maßnahmenplanung dem Leiter einen stetigen Überblick über die jeweiligen Arbeitsbereiche und damit eine Steuerung der Arbeitsgruppe.

2.5.1 Methodischer Input
Es wurde auf die grundsätzliche Notwendigkeit einer Projektsteuerung hingewiesen, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung eines Veränderungsvorhabens in der hier angestrebten Form und Arbeitsweise ist.

Projektsteuerung kennzeichnet sich durch:
• Projektsteuerung gibt die Arbeitweise und Ergebnisdokumentation vor
• Projektsteuerung bedeutet, zielgerichtet in den Projektablauf einzugreifen. Dies ist in folgenden Fällen notwendig: Abweichungen im Projektverlauf (Zeit, Kosten, Kapazitäten, Ergebnisse, Qualität) und Änderungen der Rahmenbedingungen
• Projektsteuerung sichert die ausreichende Information aller
• Projektsteuerung garantiert die Dokumentation aller Ergebnisse und Zwischenschritte
• Projektsteuerung unterstützt die Überwindung von Hemmnissen oder Hindernissen (extern und intern)
• Projektsteuerung ist eine kontinuierliche Aufgabe
Darüber hinaus wurde eine dezidierte Maßnahmenplanung durchgeführt. Nach der Definition der Ziele ist die Ist-Analyse und das Vorgehen in der Umsetzung klar zu definieren. Dieses ist in logisch aufeinander aufbauende Steps zu differenzieren. Dieser Differenzierungsprozess stellt die Maßnahmenplanung dar. Gleichzeitig ist im Maßnahmenplan die Organisation der Maßnahmendurchführung zu berücksichtigen. Zur Erarbeitung der Maßnahmenplanung wurden mehrere Methoden vorgestellt, von denen in der Arbeitsgruppe die Mind-Mapping-Methode Anwendung fand.

2.5.2 Vorgehensweise
Die Mind-Mapping Methode als eine mögliche Technik für eine Maßnahmenplanung wurde durch die einzelnen Arbeitsgruppen eingesetzt.
Mit der Maßnahmenplanung je Arbeitsbereich war die so genannte Projektinitiierungsphase abgeschlossen.
Die einzelnen Arbeitsbereiche waren für sich arbeitsfähig und widmeten sich der Bearbeitung der definierten Arbeitsbereiche.

2.6 Bearbeitung der definierten Arbeitsbereiche
Nach der Definition der relevanten Arbeitsbereiche wurde aufgrund der eingeschränkten Zeit und der begrenzten Ressourcen der Fokus in der ersten Phase auf den definierten Arbeitsbereich „Organisation“ gelegt.
Dieser wurde differenziert in vier Hauptaufgaben:
• Bildung einer Stadtgemeinde
• Finanzanalyse
• Personal
• Innere Organisation
2.6.1 Bildung einer Stadtgemeinde
Das Vorhaben der Bildung einer Stadtgemeinde zum 01.01. 2004 bildete die Grundlage für alle weiteren Überlegungen in den anderen Arbeitsbereichen. Damit stellte die Bildung einer Stadtgemeinde für die anderen Arbeitsbereiche bzw. Hauptaufgaben so etwas wie ein „Dach“ dar (im Sinne eines verbindenden Elementes). Es stellte sich heraus, dass die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ letztlich nicht für die entscheidenden strukturellen Punkte der Bildung einer Stadtgemeinde verantwortlich sein kann, sondern diese Aufgabe vor allem durch den Geschäftsführenden Rat und den Strukturausschuss vorangetrieben werden muss. Daher sicherte eine Mitarbeiterin durch ihre Mitarbeit im Strukturausschuss und der Arbeitsgruppe den stetigen Informationstransfer.

2.6.2 Finanzanalyse
Innerhalb dieser Aufgaben wurden Analysen zu einzelnen haushaltsrelevanten Fragestellungen durchgeführt:

• Verteilung Haushaltsstellen - z. B. Differenzierung Personalkosten
• Gebäudekosten - z. B. Differenzierung Gebäudekosten (z.B. Heizkosten)
2.6.3 Personal
Für diese Hauptaufgabe wurden Personalkonzepte vorgelegt, die z.B. sich mit Fragen von

• Auswahlverfahren
• Personalführung
• Qualifizierung und
• Pfarrwahl
befassten.
Zu diesen einzelnen Bereichen wurden dezidiert Aufgaben und allgemeine Ziele definiert.

2.6.4 Innere Organisation
Innerhalb dieser Hauptaufgabe befassten sich die Teilnehmer mit den Komplexen Büro(organisation) und Geschäftsführung.
Hierbei ging es um Fragen bzgl. der Kommunikationsstruktur, der Personalplanung und –führung sowie um die Aufteilung der Aufgaben zwischen esm-Büro und den jeweiligen Gemeindebüros. Darüber hinaus wurde ein neues Modell der Geschäftsführung erarbeitet.

3 Ergebnisse
Zur Dokumentation der Ergebnisse wurde zwischen drei Ergebnistypen unterschieden:

• Entscheidungsvorlagen
• Empfehlungen und
• Ideensammlungen
In der hier aufgeführten Reihenfolge lässt sich durchaus eine Bewertung hinsichtlich des Ausarbeitungsgrades und z.T. auch der Notwendigkeit einer Umsetzung ablesen.

Zu Entscheidungsvorlagen:
Aus der Tätigkeit der Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ konnten Entscheidungsvorlagen herauskristallisiert werden. Die Arbeitsgruppe ist nicht befugt, über den Arbeitsauftrag hinausgehende Entscheidungen zu treffen. Diese werden in den normalen Entscheidungsprozess der esm eingebracht.
D.h., dass die Arbeitsgruppe durch die Einbringung der Entscheidungsvorlagen eine Umsetzung der darin enthaltenen Vorschläge anstrebt.
Entscheidungsvorlagen beinhalten jeweils die gleiche Struktur, um dem Entscheidungsträger eine ausgewogene Entscheidung zu erlauben. In der Regel besteht die Struktur aus:
• Beschreibung der Ausgangssituation
• Beschreibung der Zielsetzung, die durch die Annahme der Entscheidungsvorlage erreicht werden soll
• Beschreibungen der Maßnahmen, die initiiert werden müssen, um das Ziel zu erreichen. Hier wird eine evtl. vorhandene Abhängigkeit zwischen einzelnen Maßnahmen berücksichtigt (z.B. ein Hinweis auf zeitliche Abhängigkeiten)
• Auflistung der Kosten, die mit den zu initiierenden Maßnahmen verbunden sind
• Darstellung des Nutzens. Hierbei wird zwischen einem quantitativ zu bezifferndem (monetären) und einem qualitativ zu beschreibendem Nutzen unterschieden.
Zu Empfehlungen:
Empfehlungen zeichnen sich durch einen dezidierteren Ausarbeitungsgrad aus als die gesammelten Ideen (s.u.). Sie können aber nicht explizit als Entscheidungsvorlage formuliert werden, da z.B. die notwendige Maßnahmenplanung noch nicht erfolgt ist.
Sie stellen damit eine Grundlage für zukünftig zu treffende Entscheidungen dar.
Zu Ideensammlungen:
Im Verlauf der Tätigkeit der Arbeitsgruppe wurden viele Ideen erwähnt und besprochen. Nur einige davon konnten aufgrund zeitlicher und ressourcenbedingter Restriktionen umfangreich bearbeitet werden. Da in der Arbeitsgruppe die Erkenntnis vorherrscht, dass diese Themen aber in einem ähnlichem Rahmen weiterverfolgt werden, sollen die Ideen auf diese Weise explizit aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden.
Die Ergebnisse wurden in einer abschließenden Sitzung konsolidiert und formuliert. Zur nachhaltigen Dokumentation wurde ein Bericht über die Arbeitsgruppentätigkeit erstellt, der Beschreibungen der Vorgehensweise und Ergebnisse enthält.

Explizit wurden durch die Arbeitsgruppe „Prioritäten und Strategie“ fünf Entscheidungsvorlagen und drei Empfehlungen in die Entscheidungsgremien der esm eingebracht. Diese beinhalteten vor allem auf die Einführung eines neuen Geschäftsführungsmodells, die Neustrukturierung der Küster- und Reinigungsdienste und zweier Referate sowie Veränderungen im Bereich des Gebäudemanagements.

Alle Entscheidungsvorlagen wurden durch die esm angenommen und umgesetzt.


Dieser Praxisbericht wurde uns zur Verfügung gestellt von KuM-Leser Niels Droste (Senior Management Consultant der SPS und erfahrener Berater in Veränderungs- und Geschäftsprozessoptimierungs-Projekten sowie Trainer des Seminars BOV - „Basisorientierte Veränderung“)

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