Optimierung kirchlicher Arbeit durch Organisationsentwicklung
Von der Finanzkrise zur Inhaltskrise
von Matthias Dargel
Es wird enger. Nicht nur die zur Verfügung stehenden Kirchensteuermittel werden knapper, sondern auch die Mitgliederzahlen sind rückläufig und der gesellschaftspolitische Einfluß von Kirche nimmt ab. Kirche ist nicht mehr selbstverständlich am Beginn des 3. Jahrtausend.
Vor diesem nicht ganz neuen Hintergrund haben viele kirchliche Gremien schon längst damit begonnen, über Prioritäten zu diskutieren und Sparvorschläge zu erarbeiten. Doch dabei werden große Schwierigkeiten sichtbar. Einer der Gründe dafür ist, dass Kirche derzeit kaum funktionierende Instrumente hat, um Prioritäten zu setzen. Vorhanden ist lediglich mit dem kameralistischen Haushaltsplan ein Steuerungsinstrument für den Ressourceninput. Will man damit jedoch seine Leistungen verbessern, um etwa Kirchendistanzierte besser anzusprechen oder um verstärkt Angebote für junge Familien zu machen, führt dies im Ergebnis dazu, dass jede vermehrte Leistung das vorhandene Defizit noch erhöht.
Ökonomisch ausgedrückt heißt dies: Es gibt kein Leistungs- und Ergebnisdrucksystem. Denn es gibt keine klare Zielorientierung und es fehlt eine Bewertung der Sinnhaftigkeit (= Effektivität) der kirchlichen Angebote. Damit aber wird das Finanzproblem zu einem Strukturproblem. Viel Engagement, viel Geld und viele Ideen werden in die unterschiedlichen Angebote und Leistungen investiert, aber niemand vermag derzeit zu sagen, welche Ergebnisse dabei tatsächlich herauskommen. Auf dem Wege des Umgangs mit knapper werdenden Ressourcen einerseits und sinkender Akzeptanz der Angebote andererseits muss Kirche jedoch von einem „Hineindrücken“ von Ressourcen zu einem „Herausziehen“ der Leistungen kommen.
Wer weiß schon, was wirklich wichtig ist?
So zeigte sich bei der Befragung von Kirchenvorständen norddeutscher Kirchengemeinden nach der Wichtigkeit einzelner Angebote in der Vergangenheit für alle vorhandenen Angebote eine insgesamt hohe Einschätzung ihrer Bedeutung - allerdings ohne erkennbare Prioritäten. Dies dürfte auch darin begründet sein, dass in der Vergangenheit Gemeindeaufbau oft additiv vollzogen wurde. Es kam immer noch etwas hinzu, aber dafür musste nichts anderes gelassen werden. In der Folge ist dann auch alles irgendwie (gleich) wichtig.
Abbildung 1: Der Aufwand für die Produkte paßt nicht zur Einschätzung ihrer Bedeutung
Dieser "Prioritäteneinschätzung" widerspricht jedoch sehr eindeutig die tatsächliche Vertei-lung von Personal- und Sachmitteln im Haushalt. Die Angebotsschwerpunkte finden ihren Ausdruck in der Verteilung der Kosten. Und hier sind sogar sehr eindeutige Prioritäten zu erkennen. So zeigte sich z.B. auf Kirchengemeindeebene ein eindeutiger Schwerpunkt in den Bereichen „Gottesdienst“ und „Friedhof“ und mit Abstrichen bei „Kindergärten“ und „Kinder- und Jugendarbeit“. Es fehlt aber jede Verbindung zwischen diesen Haushaltsdaten und den eigenen Zielvorstellungen kirchlicher Gremien. Dies verdeutlicht das Schaubild.
Ein Blick in kirchliche Haushalte zeigt darüber hinaus schnell, dass in der Regel ein großer Anteil der zur Verfügung stehenden Mittel für die Instandhaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden und Anlagen (die oft nicht gut genutzt sind) verwendet wird. Mit dieser Bindung ist ein hoher Prozentsatz der Kirchensteuermittel faktisch einer kurzfristigen Prioritätenset-zung durch die leitenden Gremien entzogen! Langfristige Perspektiven aber sind in einer kleinen Einzelgemeinde kaum noch finanziell darstellbar.
Wer etwas können will, muß etwas wollen können
Prioritäten setzen bedeutet, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Dies hat etwas mit Zielen zu tun - aber auch mit den eigenen Fähigkeiten. Die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken und Gaben bedeutet insgesamt eine erhöhte Arbeitsteilung in Richtung auf ein gemeinsames Ziel. Nur so können die Synergieeffekte auch genutzt werden, die für einen effi-zienten Ressourceneinsatz notwendig sind. Dies gilt insbesondere für sog. Sekundärleistungen (Verwaltung, Reinigung, Gebäude), für die derzeit mind. 1/3 der Kirchensteuermittel aufgewendet wird. Gerade hier lassen sich durch Kooperationen erhebliche Einsparungen erzielen.
Diesem Anliegen steht allerdings die kirchliche Wirklichkeit ganz erheblich entgegen. Jede Kirchengemeinde, aber auch jeder Kirchenkreis ist zunächst einmal ganz für sich Kirche „in nuce“. An jedem Ort wird nahezu das gesamte Spektrum kirchlicher Angebote komplett ab-gebildet. Und statt auf Kooperationen zu setzen, werden eher Arbeitsbereiche ganz geschlossen – oft genug fehlt bei den Kirchenvorständen und Presbyterien sogar das einfache Wissen um die Angebote in der Nachbargemeinde.
Der Weg aus der Krise führt über einzelne Schritte der Veränderung
In der gegenwärtigen Situation können auf mindestens fünf verschiedenen Ebenen Ansatz-möglichkeiten für Verbesserungen benannt werden:
- Strukturelle Ebene
- Wirtschaftliche Ebene
- Aufgabenspezifische Ebene
- Kommunikative Ebene
- Personalentwicklungsspezifische Ebene
Abbildung 2: Ansatzpunkte zur Verbesserung; Quelle: Lischke Consulting
Hinter jedem dieser Ansatzpunkte steckt ein längerer Weg der Veränderung.
Dabei geht es immer um einen Prozeß der Entwicklung der Organisation und nicht um die radikale Abkehr von allem, was bisher auch gut und wertvoll war. Und in einem solchen Entwicklungsprozeß sind dann nicht nur die „harten Faktoren“, wie etwa die Gestaltung von Strukturen, Abläufe und Regeln zu berücksichtigen. Mindestens e-benso wichtig ist es, auch die „weichen Faktoren“, also Einstellungen und Verhalten zu diskutieren und zu verändern.
Gemeinsam auf dem Weg der Veränderung
Um diese Diskussion und den notwendigen Veränderungsprozeß gemeinsam zu gestalten, gibt es für die harten und die weichen Faktoren der Veränderung eine ganze Fülle von spezifischen Methoden und Instrumenten.
Die Auswahl und der Einsatz dieser Instrumente und Verfahren ist ein Zeichen für eine professionelle Projektgestaltung. Diese Leistung kann durch andere kirchliche Organisationen erfolgen (z.B. kollegiale Beratung oder durch den Kirchenkreis für Gemeinden etc.) oder durch spezialisierte Beratungsunternehmen erbracht werden.
In diesem Sinne ist bereits die Auswahl und Gestaltung des Veränderungsweges der erste und vielleicht wichtigste Schritt zur Verbesserung.
Organisationsentwicklung in der Kirche im Sinne professioneller Begleitung und Unterstützung ist der zielorientierte Prozeß der Optimierung kirchlicher Arbeit vor dem Hintergrund einer sich verändernden Welt.
KuM freundlicherweise zur Verfügung gestellt von Lischke Consulting, Matthias Dargel
Kontakt: dargel@lischke.com
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