Kirche und Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement (QM) ist in der Kirche für viele immer noch ein Fremdwort, für viele schon lange Praxis. Auf der einen Seite kamen Kindertagesstätten, Krankenhäuser, Altenzent-ren oder Einrichtungen der Jugendhilfe aufgrund der gesellschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht umhin, sich auf QM einzulassen. In anderen Bereichen wird an der Qualität der eigenen Praxis schon lange gearbeitet, ohne dass es QM genannt wird. Daneben aber „dümpeln“ viele Gremien, kirchliche Verwaltungseinheiten und Gemeinden vor sich hin, lassen sich treiben von guten Ideen, Zufälligkeiten, Frust oder Aktionismus. Viele Einrichtun-gen der Diakonie und Caritas sind heute viel weiter und erfahrener als die Organisationsein-heiten der Kirchenämter selbst. Gerade weil man der Marktlage in die Augen schauen musste, begann hier ein Prozess der Professionalisierung, Qualifizierung und Profilierung.
In diesem Artikel legen wir den Fokus auf die Chancen der Qualitätsentwicklung für die Ab-teilungen der Kirchenämter und Bischöflichen Ordinariate, für Gremien und Verwaltung auf allen Ebenen und für ehrenamtliche, synodale oder pfarrgemeindliche Führungsgremien. Für diese Bereiche sehen wir Qualitätsmanagement als die Chance zur Selbstqualifizierung, als Chance für mehr Erfolgserlebnisse der pastoral und pädagogisch handelnden Personen, als Chance für die Kirche insgesamt auf dem wachsenden Markt der säkularen Heilsangebote.
In Seminaren und Workshops machen wir die Erfahrung, wie schwer es oft pädagogischen und pastoralen Mitarbeitenden und Funktionären fällt, zielgerichtet und strategisch zu denken und zu handeln. Die hohen Ansprüche, jesuanische Ideale und Visionen des ökumenischen konziliaren Prozesses einerseits und ständige Arbeitsüberlastung, gutgemeinte ad-hoc-Maßnahmen und „Traditionen“ andererseits sind oft wenig miteinander verankert. Welche Power, welche Entwicklungsmöglichkeiten aber schlummern in kirchlichen Gremien von Haupt- und / oder Ehrenamtlichen, wenn Ziele klar, eindeutig und allen Beteiligten bekannt, die Adressatengruppen definiert wären und über den Tellerrand von ein oder zwei Jahren ge-schaut würde. Welche Erfolgserlebnisse wären möglich, wenn vorher klar und realistisch formuliert wäre, was man mit Aktionen und Projekten will, welche Ziele man verfolgt.
In der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen der Ordinariate bzw. Landeskirchenämter und den Gemeinden gibt es Doppel- bis Mehrfacharbeit. Manchmal erwartet die eine Abtei-lung von der Gemeinde das, was die andere untersagt. Wie viel Energie und Kosten könnten eingespart werden, wenn die Kommunikation verbessert, in Teilen der Verwaltungsapparat verschlankt und die kasuistische Überregelung in vielen Teilen reduziert würde.
Die Praxis vieler kirchlicher Einrichtungen scheint sich oft biblisch zu nähren: „Wenn du Al-mosen gibst, soll deine linke Hand nicht wissen, was deine rechte tut.“ (Mt 6,3). Leider wurde diese Intransparenz in Bezug auf Almosen von vielen auf das gesamte pastorale Handeln ü-bertragen. Doch der Auftrag des Auferstandenen ist eindeutig: Zeugnis geben von seiner Bot-schaft, dem Reich Gottes, seiner Gerechtigkeit (vgl. Apg 1,8).
In den Gemeinden wird gerne beklagt, dass die Bereitschaft für ehrenamtliches Engagement sinkt. Wissenschaftlich-soziologische Untersuchungen zeigen, dass es in der Gesellschaft immer noch eine hohe Bereitschaft gibt, sich in Projekten einzubringen, deren Zielsetzung, Anspruch, zeitlicher Umfang und Sinn allen Beteiligten klar ist. Der viel beklagte Ehrenamt-lichenschwund liegt oft daran, dass in vielen Leitungsgremien mehr über die Anzahl der Würstchen beim Gemeindefest diskutiert wird als über die Möglichkeiten der Armutsbekämp-fung oder Jugendsozialarbeit innerhalb der Gemeinde. Projekte wie der Aufbau eines Netz-werkes der Nachbarschaftshilfe oder die inhaltliche Neugestaltung der Katechese fallen unter den Tisch. Vielen Gemeindemitgliedern ist nicht klar, welche Ziele solches ehrenamtliches Engagement haben soll, welchen Sinn es für sie persönlich haben kann.
Wenn im folgenden von QM die Rede ist, denken wir vor allem an Qualitätsentwicklung, d.h. die Entwicklung und Weiterentwicklung von Qualität, weniger an Sicherung bestimmter Auf-lagen, Zertifizierungen, Ausführung von Bestimmungen, die die einen für die anderen ge-macht haben (eine Haltung, die sich oft unter dem Stichwort "Qualitätssicherung" verbirgt). Wir denken an die Identifizierung vorhandener Stärken, an die systematische Weiterentwick-lung sowie an das bewusste Aufgreifen der Verbesserungspotenziale. Für uns ist Qualitäts-entwicklung vor allem eine Haltung: gemeinsam aus Praxis lernen, gegenwärtige Arbeit sys-tematisch und regelmäßig reflektieren, Stärken wie "Lichter auf den Leuchter" zu stellen (vgl. Mt 5,15) und Verbesserungsprojekte zielgerichtet anzugehen. Diese Haltung entspricht der Philosophie der European Foundation for Quality Management (EFQM).
Die Qualitätsentwicklung nach EFQM nimmt alle Zusammenhänge in den Blick. Die Zufrie-denheit der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitenden wird ebenso beleuchtet wie Ziele von Maßnahmen. Sie lässt uns fragen: Was wollen wir mit welchen Maßnahmen erreichen? Wel-che Ziele stecken wohinter? Passen die Maßnahmen zu den Zielen? Woran können wir erken-nen, Ziele erreicht zu haben und wie können wir positive Entwicklungen nachweisen? Diese Fragen bringen die Handelnden weiter, "weil man weiß was man tut" (vgl. Lk 23,34), sie in-volvieren die (noch vorhandenen) Beteiligten und potentiellen Adressaten und Adressatinnen kirchlicher Arbeit. Die Fragen mögen anfangs ungewohnt und anstrengend sein, setzen aber Energien frei. Nur vorher formulierte Ziele ermöglichen Erfolge. Oder in den Worten Kohe-lets: „Das Wissen eines Menschen macht seine Miene strahlend“ (Koh 8,1) oder „Es gibt Menschen, denen Gott wohl will. Es sind die, denen er Wissen, Können und Freude geschenkt hat“ (Koh 2,26).
Eines steht fest: Mit der Reflexion pastoraler Arbeit, ihrer konkreten Ziele und der dahinter stehenden Werte stehen Entscheidungen an: Entscheidungen für Ziele, für konkrete Adressa-tengruppen, für Prioritäten, über Zuständigkeiten, Entscheidungen Konflikte konstruktiv an-zugehen, mehr mit- als nebeneinander zu arbeiten, Werte weniger zu predigen als "messbar" in Handlung umzusetzen. Das Ja sei ein Ja, das Nicht-entscheiden-wollen ein Nein (vgl. Mt 5,37).
Das Spezifische von Qualitätsentwicklung in der Kirche gegenüber Organisationsentwicklung und Projektmanagement ist, dass bei der Qualitätsentwicklung alle Aspekte der Organisati-onseinheit in den Blick genommen werden, sozusagen „allumfassend“. Hier wird z.B. eine Umstrukturierung in Zusammenhang gesehen mit „Kundenzufriedenheit“, eine Leitbildent-wicklung in Zusammenhang gestellt mit konkreten Projekten wie der Einführung von Mitar-beiter/innen oder Zielvereinbarungen. Das Spezifische der Qualitätsentwicklung ist, systema-tisch und regelmäßig alle für die Qualität der Organisation entscheidenden Faktoren in den Blick zu nehmen. Insgesamt beleuchtet EFQM neun Kriterien, von denen wir nur einige kurz vorstellen möchten:
Das EFQM-Modell leitet z.B. an zu prüfen, für wen man als Gemeinde oder Referat vordring-lich da sein will. Allen alles zu werden ist, zwar paulinisch (vgl. 1 Kor 9,22) gut gemeint, aber mit begrenzten Ressourcen unrealistisch. Wer sind unsere Zielgruppen, wen haben wir mögli-cherweise noch gar nicht in den Blick genommen, weil sie „anders“ glauben oder leben. Ge-nau mit diesen Aspekten beschäftigt sich das EFQM-Kriterium Politik & Strategie. Ebenfalls zu diesem Komplex gehören die Fragen: Was sind die Werte unseres Handelns? Welches Bild haben wir von den Menschen heute und von unserer Kirche im Jahre 2010?
Das EFQM-Kriterium Partnerschaften & Ressourcen fragt z.B. danach, wie man mit wem zusammenarbeitet, ob und wie die Ressourcen des Netzwerkes in und über die Grenzen der eigenen Konfession und der Kirche gesehen, genutzt und ausgebaut werden. Das EFQM-Kriterium Mitarbeitende interessiert z.B., wie die Hauptberuflichen und Ehrenamtlichen be-gleitet und in ihrer Kompetenz gefördert werden. Nicht zuletzt erkundet EFQM unter dem Kriterium Führung, wie die Leitenden selbst ihre Führungsqualität weiterentwickeln, wie sie die grobe Zielrichtung vorgeben, wie sie selbst Vorbilder für Werte und Lernen sind, wie sie Zuständigkeiten klären und die Transparenz sichern.
An Anfang jeder Qualitätsentwicklung steht die Bestandsaufnahme zu den neun EFQM-Kriterien. Mit dieser sogenannten Selbstbewertung werden eigene Stärken und Verbesse-rungspotentiale identifiziert, um darauf aufbauend Verbesserungsprojekte zu planen und um-zusetzen. Die Selbstbewertung kann auf unterschiedliche Weise geschehen. Sehr einfach ist z.B. die Selbstbewertung mittels Fragebogen.
Gute Erfahrungen macht derzeit das Bistum Trier in der kirchlichen Kinder- und Jugendar-beit. Ein eigens für diesen Bereich entwickelter „Fragebogen zur Selbstbewertung“ (info@kjz-koblenz.de) dient in den neun Elementen des EFQM als Instrument des Qualitätsmanagements. So manche Vereinfachung – mit entsprechender Zeitersparnis auf Dauer gesehen – konnte schon entwickelt und eingeführt werden. „Das tolle ist, dass es so einfach und doch so prak-tisch ist“, war das Feedback einer Workshop-Teilnehmerin.
Sich als Kirche, als „Volks Gottes auf dem Weg“ zu verstehen, bedeutet sich als lernende Kirche, als die „semper reformanda“ zu verstehen bzw. als lernende Gemeinde. Mit der Bibel als Kompass in der Hand kann Qualitätsentwicklung nach EFQM eine gute Landkarte sein.
Die Autoren:
KuM-Partner Franz Knist, Berater und Trainer, Diplom-Theologe, Köln
Rainer Schneiders SAC, Regionaljugendseelsorger der Region Koblenz im Bistum Trier.
Welche Erfahrungen haben Sie mit Qualitätsmanagement in Ihrer Einrichtung gemacht? Set-zen Sie auch EFQM oder ein anderes Modell ein? Schreiben Sie uns hier Ihre Erfahrungen!