Entlassungen in den Kirchen

Entlassungen in der Kirche - oder: „Alles hat seine Zeit…“
von Margot Abstiens


Die Zeit der sicheren Jobs ist wahrscheinlich ein für alle mal vorbei – auch in der Kirche.
Die vorgezogene Steuerreform ist für manchen kirchlichen Arbeitgeber der Eimer Wasser, der das Einsparungs-Fass zum Überlaufen bringt. Man tut sich schwer mit Entlassungen, sie widersprechen den eigenen Wertvorstellungen und man hat sie doch bei anderen immer kritisiert… man fühlt sich unwohl im Spannungsfeld von Fürsorgepflicht und Wirtschaftlichkeit.

Folgende Ausführungen skizzieren einige Gedanken zur „Unternehmenskultur“, zu zukünftigen Trends und zu möglichen Handlungskonsequenzen und sollen zur Diskussion anregen. Dabei werden Entlassende und Entlassene natürlich aus sehr unterschiedlichen Perspektiven auf dieses Thema schauen.



I. Was macht Entlassungen in der Kirche für alle so schwierig?

1. Vorherrschende Werte
Zwei der größten Werte in der Kirche sind Sicherheit und Stabilität. Beide bestimmen in hohem Maße die kirchlichen Strukturen sowie das Denken und Handeln. Sie erschweren Trennung und Abschied: von Gewohnheiten, Aufgaben, Arbeitsfeldern und nicht zuletzt von Menschen.

2. Widerspruch zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Wenn man sich wünscht und es glaubt, man sei am kirchlichen Dienstort eine große Familie (und es zum Teil auch lebt) oder zumindest eine Dienstgemeinschaft, leiden alle am Widerspruch zu den Strukturen, wenn das Geld knapp wird: die dienstrechtliche Struktur kennt nämlich keine Dienstgemeinschaft. Da gibt es unverzichtbare Stellen (derer Träger werden verbeamtet und sind vor Entlas-sungen geschützt) und verzichtbare (deren Träger sind angestellt). Das erscheint nicht selten als gott-gegeben und ist eine Vorentscheidung bei der Frage, wer im Zweifelsfall gehen muss. Eine Lohnsen-kung für alle ist nicht vorgesehen.

3. Übergangskrisen in Richtung „Darwiportunismus“ (C. Scholz)
Der unausgesprochene Vertrag aus patriarchalischen Wirtschaftsstrukturen (ich bleib bei Dir und ar-beite bei Dir und Du sorgst für mich) ist im tatsächlichen heutigen Arbeitsleben aufgekündigt - auch in der Kirche. Organisationen sichern darwinistisch ihr Überleben durch Entlassungen, Mitarbeiter/innen suchen sich opportunistisch die besten Arbeitsmöglichkeiten (Darwiportunismus). So ganz ist diese neue Lebensgestaltung aber im Denken und Fühlen noch nicht überall verwirklicht, sodass es noch nicht selbstverständlich ist, mit Veränderungen zu rechnen und sie aktiv zu gestalten. Für manche Arbeitnehmer/innen wie Arbeitgeber/innen ist die Loyalität doch noch da - bis die „bösen Tage“ kom-men und der Kostendruck die Scheidung vollzieht.

4. Der Fürsorgegedanke
Wer andere aus eigentlich unbefristeten Verträgen entlässt, fühlt sich vertragsbrüchig und unsozial – denn sozial sein wird definiert als „sorgen für“ im Sinne von „Sicherheit bieten“ (Punkt 1). Entlassen-de/r und Entlassene/r befinden sich nicht auf „Augenhöhe“. Die einen versorgen, die anderen werden versorgt – und lassen sich damit der Verantwortung für sich selbst ein Stück weit entheben. Das sind beiderseitige eher emotionale als juristische Verträge.

5. Konfliktvermeidung
Wenn Wunsch und Wirklichkeit aufeinander treffen, sind Donner und Blitz oftmals nicht weit.
Wo Entlassungen konfliktgeladen sind und Konflikte nicht als belebend, sondern als bedrohend wahr-genommen werden, wird das Thema nicht proaktiv angegangen. Dabei stehen Arbeitgeber/innen wie Arbeitnehmer/innen sich im Verdrängen des Problems in nichts nach. In Gemeindekonzeptionen kommen Kündigungen und Vereinbarungen zum Umgang damit in der Regel nicht vor. Und wenn es soweit ist, sind beide Seiten nicht vorbereitet.
Die Unsicherheit der Entlassenden verhindert dann ein konstruktives Verhalten gegenüber den Betrof-fenen. Vermeidbare Verletzungen folgen, Irritationen in Bezug auf die Übereinstimmung von „verkün-digt“ und „gelebt“ rufen schnell die Kritiker auf den Plan.

Ganz besonders gilt das übrigens auch für verhaltensbedingte Kündigungen: wo es noch keine Ziel-vereinbarungen und institutionalisierte Mitarbeitergespräche gibt, wissen viele Mitarbeiter/innen gar nicht genau, was von ihnen erwartet wird und fallen aus allen Wolken, wenn die Stimmung plötzlich so „komisch“ wird und - wenn überhaupt - Abmahnungen kommen. Auch Mobbing hat oft in der Konflikt-vermeidung seine Ursachen.



II. Was kommt noch auf uns zu?

Studien über Gegenwart und Zukunft sagen unisono, dass die Differenzierung der Arbeitsformen wei-ter zunehmen wird. Der Abschied von lebenslänglichen Vollzeitarbeitsplätzen und den monatlichen Gehaltszahlungen wird sich in den nächsten Jahren beschleunigen, auch in der Kirche. Regulierte Arbeitsformen (sichere und dauerhafte Arbeitsverhältnisse) wird es immer weniger geben. Flexibilisier-te Projektarbeit wird normal, Organisationen werden in immer schnellerer Folge Menschen einstellen und entlassen („hire and fire“) und Menschen werden abwechselnd angestellt, freiberuflich oder ar-beitslos sein.

Jeder arbeitende Mensch hat somit mehr und mehr und kontinuierlich Gestalter/in der eigenen berufli-chen Karriere zu sein, den roten Faden in seinem Leben selber zu knüpfen und Stabilität im Inneren zu erleben, weil sie von außen nicht mehr gegeben sein wird. Dabei hat er mit Erfolgen und Rück-schlägen zu rechnen. Das birgt Risiken und Chancen: sich klar zu machen, was man kann und will und wofür man steht, ist keine leichte Aufgabe, führt aber zu Lebenszufriedenheit und Intensität und macht frei für existenzielle Spiritualität. Unsere Beziehung zum „Unverfügbaren“ wird sich verändern, wir werden klären, worauf es uns im Letzten ankommt und Fähigkeiten entwickeln, um mit Krisen um-gehen zu können. Und wir werden eine andere Beziehung zum Geld entwickeln.



III. Was ist nötig?

1. Das eigene Denken und Fühlen wahr- und ernstnehmen
Innere Offenheit für z.B. Angst, Wut und Trauer auf der einen Seite und ebenso Angst und das schlechte Gewissen auf der anderen Seite macht Veränderung erst möglich und mindert eigenes de-struktives Verhalten gegenüber sich selbst und anderen.

2. Aus der „Phase des Schlimmfindens“ und der Lähmung herausfinden
Wenn klar ist, dass gewisse Entwicklungen auch bei größter Anstrengung nicht aufzuhalten sind, soll-te man mit ihnen umzugehen lernen und sie konstruktiv nutzen.

3. Biblische Krisen- und Hoffnungskompetenz wieder beleben
Die biblische Tradition bietet eine Fülle von Potenzial, das man aber erst wirklich erfasst, wenn man in der Unsicherheit angelangt ist. Das soll nicht zynisch klingen. Aber Glaubensschätze wie „die Lilien auf dem Felde“ und „die Vögel unter dem Himmel“ sprechen dann unmittelbar an, wenn man selbst betroffen ist und können auch erst dann ihr volles Hoffungspotenzial entfalten.

4. Proaktiv handeln: Veränderungskompetenzkultur entwickeln und unterstützen
Das ist ein größeres, weil komplexes Projekt und erfordert Zeit und Aufmerksamkeit. Viele Kleinigkei-ten unterstützen oder verhindern Veränderungskompetenz, die beim einzelnen Menschen anfängt und sich in die Organisation hinein über Verständigungs- und Lernprozesse auswirkt. Umsichtiges Mana-gement untersucht Kulturen, Strukturen und Prozesse und jede neue Entscheidung daraufhin, ob eine Kultur der Veränderung gefördert wird – und zieht entsprechende Konsequenzen. Proaktive Gestal-tung des Arbeitsfeldes und eine gründliche Vorbereitung auf mögliche Risiken und zukünftige äußere Einflüsse setzt Kreativität frei z.B. zur Erschließung neuer Geldquellen – und schafft auch für „Kol-leg/innen auf Zeit“ ein attraktives Arbeitsumfeld.

5. Veränderungskompetenz als Schlüsselqualifikation für Führungspositionen betrachten
Das Vorhandensein von Veränderungskompetenz ist wesentlich für die Besetzung von Leitungsstellen in einer lebendigen Organisation. Veränderungskompetenz bezieht sich dabei auf das eigene (berufli-che) Leben, auf den eigenen Arbeitsbereich sowie auf den Umgang mit Kolleg/innen und Mitarbei-ter/innen, die auch veränderungskompetent sind. Frühzeitig und systematisch sollte die Entwicklung dieses Kompetenzbündels bei Schlüsselpersonen unterstützt, gefordert und gefördert werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein Beamtenstatus „Bewegungsfreude“ erschwert durch eine Kosten-Nutzen-Rechnung zugunsten von Sicherheit und Stabilität: die Aussicht auf lebenslange Bezüge kann wie ein „goldener Käfig“ wirken und berufliche Wechsel erschweren, die eigentlich biographisch „dran wären“.

6. Neue Solidariätskonzepte erarbeiten und vorantreiben
Der Fürsorgegedanke ist auch (und gerade!) im Zeitalter des Darwiportunismus nicht entbehrlich, braucht aber andere Strukturen als bisher. Verlierer/innen sind die, die aus welchen Gründen auch immer mit dem Tempo der notwendigen Veränderung nicht mithalten können, weil sie zu wenig Lern-chancen oder keine ausreichende Grundausstattung hatten, diese Fähigkeit zu entwickeln. Hier be-darf es fairer neuer Konzepte, die schützen, aber nicht „betüteln“.

7. Herstellung von Transparenz und Eindeutigkeit
Solange das Beamtentum in der Kirche weiter besteht, ist es für alle Beteiligten einfacher, die dienst-rechtlichen Strukturen und den Darwiportunismus ernst zu nehmen und Dienstgemeinschaft zu defi-nieren als zeitlich begrenzte Gemeinschaft von für sich selbst Verantwortlichen.

8. Neue finanziellen Chancen sehen und nutzen
Flexibilisierte Arbeitsverhältnisse bieten die Chance, zeitnah auf anstehende Herausforderungen zu reagieren. Haushaltsmittel werden nicht mehr alle fest in Gehältern verplant, sondern bleiben zu ei-nem Teil in einem „Gestaltungstopf“, aus dem notwendige Projekte auch während eines Haushaltsjah-res finanziert werden können. Das ermöglicht flexibles Gestalten für eine lebendige Zukunft.


Autorin: Margot Abstiens, Netzwerk Beratung für Kirchenentwicklung, www.NBfK.de


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